【HW】华为文化的危机意识是如何炼成的

发布时间:2020-03-17 聚合阅读:华为 意识 危机 文化 成的
原标题:【HW】华为文化的危机意识是如何炼成的作者|蒋国强,历任华为海外地区市场总裁、华为子公司总经理来源|笔记侠(ID:Notesman),根据博石教育集团组...

原标题:【HW】华为文化的危机意识是如何炼成的

作者 | 蒋国强,历任华为海外地区市场总裁、华为子公司总经理

来源| 笔记侠(ID:Notesman),根据博石教育集团组织的博石·标杆微课分享整理

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大家好,今天我分享的主题是“华为文化的危机意识是如何炼成的”。主要从4个方面进行分享:

第一,企业文化与创业界的核心理念;

第二,华为如何强化员工的危机意识;

第三,华为发展过程中如何化危为机;

第四,华为的危机管理对我们的启示。

企业文化与创业者的核心理念

华为公司于1987年正式成立,当时任总和五个伙伴一共集资2万块人民币,开启了创业之路。经过7年的发展,华为从一个默默无闻的小公司发展成为热门的企业。

当时,到华为参观的领导都说华为的发展非常快、华为的文化非常好,??我们的员工??也??总把华为的文化挂在嘴上,??那么究竟??什么是华为文化呢?华为高速发展的原因究竟在哪里?

1.??华为的外显文化和价值标准规范体系

文化究竟是什么呢???抽象的解释是,文化是人或者组织在交付的过程中,??形成的价值标准或者规范体系。

从理论上来说,一个公司文化模型类似于一种洋葱模式,??外界看到的都是文化的外显部分,里面则是??价值标准和规范的体系。

如今,随着华为做大做强,世界各地都传递着华为的一些基本文化符号,如 “胜者举杯相庆,败者拼死相救”“不让雷锋吃亏,不让焦裕禄穿破袜子”“烧不死的鸟是凤凰,从泥坑中爬起来的是圣人”“力出一孔,利出一孔”等。

这些广为流传的文化符号形象地构建了外界眼中的华为文化形象。但实际上,华为内部存在着更规范的价值标准。

从1994年年底,华为就开始思考??总结华为发展的根本原因,??到了1995年,??任正非已经不满足于只总结发展原因,??他开始思考??华为公司发展的??价值标准??和??规范体系究竟是什么???

于是,公司请人大教授彭剑锋、包政、吴春波等开始起草华为公司基本法,到1996年年底,??华为基本法第一稿就出来了,一年多后,??基本法正式定稿?。

在1998年的3月28日,??任总专门就基本法??发表了一篇非常详实的讲话,题目是《要从必然??王国走向自由王国》,对华为基本法进行了深刻的阐述。

??必然王国的意思是我们对自然规律、客观规律还没有完全的认识,因此很难驾驭和控制??这些规律,??主观上还会受客观规律的制约。自由王国是已经制定了一定的规则,??我们按照这个规则去引导制约主观行为,??使之按照我们所期望的逻辑来运作,也就是说我们要掌握一套??标准和规范的体系。

《华为基本法》清晰地阐释了华为的规范体系。让我们来看一下:

华为基本法第一条:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。

华为基本法第二十五条:华为向顾客提供产品的终生服务承诺。

我们要建立完善的服务网络,向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在,就是我们生存与发展的最根本的利益所在。 我们要以服务来定队伍建设的宗旨,以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。

从这两条基本法的摘录来看,《华为基本法》??不仅是华为人的行动准则,还是华为崇尚的价值标准的浓缩。

那么华为的价值标准究竟是什么?在2003年,《华为人报》??发表的一篇文章里非常清晰地阐释了:??华为的价值标准就是为客户服务,??为客户服务是华为存在的唯一理由。

2.??华为明天就会垮掉

文化的内核是基本假设,任正非的基本假设(也是他每天都在提的)是:“??华为明天就会垮掉。”

??在一次国际咨询会上,??华为公司的英国顾问期望任总能谈一谈未来10年或者20年的远景,当时任总说了两个字:“坟墓”,这就是任总对华为未来的假设。

曾经,他的顾问田涛写了一本书,原名叫《??卓越与孤独》,??意思是华为是非常了不起的一家企业,??但是??它??站在高处非常的孤独。但是任正非了解后说:“华为称不上卓越,??我们天天想的就是如何避免死亡。”所以这本书后来就换了一个名字—— 《??下一个倒下的会不会是华为?》

任总曾说:“假定是人类最伟大的思维方式”,??实际上这句话说的是他自己。之所以有这样的假定,和他的成长经历密切相关的。

在2001年,任总专门写了一篇文章《我的父亲母亲》,文中描写了他的童年生活:

我们兄妹七个,加上父母共九人。全靠父母微薄的工资来生活,毫无其他来源。本来生活就十分困难,儿女一天天在长大,衣服一天天在变短,而且都要读书,开支很大,每个学期每人交2-3元的学费,到交费时,妈妈每次都发愁……

我们家当时是每餐实行严格分饭制,控制所有人欲望的配给制,保证人人都能活下来。不是这样,总会有一个、两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。”

3.企业发展就是走向死亡的过程

人大教授黄卫伟曾经给任总??发了一个资料——??热力学第二定律,这个定律说:自然社会任何时候都是??由高温自动向低温转移,??在一个封闭系统当中,??最终都会达到热平衡,??温差消失,??再也不能做功(物理学术语)了,??这个过程就是熵增的过程,最后的状态就是熵死。

任总发现,自然科学与社会科学实际上有着同样的规律,??对于企业而言,??企业发展的自然法则也就是由低到高,??逐步走向混乱,并最后失去发展的动力,于是,他将“熵”的概念引入在企业管理过程中。

但是,关于“熵”在企业管理中具体代表什么,能帮助企业做什么,任总还不确定,??所以他安排顾问田涛,??花一年的时间专门研究企业的兴亡。

田涛??经过一年的努力,把他的研究成果在公司内进行分享:

“作为一个组织,??都有与生俱来的阴面和阳面。阴面是阻止??企业发展的要素,阳面是能够促进企业发展的要素。企业中的正负能量都是存在持续的相互的较量,最后就是看谁能战胜谁了。??

对于企业来说,不可避免的阴面有三个方面:?? 腐败、山头、疲劳战随着企业的发展,慢慢就会平庸,??慢慢就会懈怠)。

企业发展一定有这三个方面??在影响着企业,在拖企业的后腿,??所以对于一个企业来说它的衰变??是一个永恒的主题,最终走向死亡是不可逆的。”

我们知道中国企业平均的寿命是三年时间,??所以企业的兴亡对于一个企业来说非常的重要。企业??最终的命运一定是死亡,??那么华为能干什么???我们想做的就是活下去,??所以任正非提出:??我们最低的纲领是活下去,??我们的最高纲领仍然是活下去。

企业家的理念非常重要,关键是怎么样活的更久,怎么样活得更健康。

2000年,??华为公司开始绩效管理改革时,任总说:

“活下去是企业的??硬道理,??一个人再没有本事,也可以活到60岁,??但企业如果没有能力,??6天都活不下去。企业每时每刻都面临着外部??变化莫测的环境、激烈的市场竞争,以及内部复杂的人际关系,??所以企业要长期思考和研究的问题??就是如何活下去,??因此要积极寻找活下去的理由??和活下去的价值。”

华为,如何强化员工的危机意识?

1.让员工感知到危机

让员工感受到??狼来了,??让员工体验到??悬在头顶上的达摩克利斯剑,??我们要让员工融入到有序的折腾中,??同时要让员工参与到强身健体,??当然,还要让员工看到未来的希望。

??任正非在向??中国电信、??中国网通??宣讲华为基本法的过程中,??整理了一篇文章叫《华为的红旗,??到底能打多久?》,在这篇文章当中,任正非说:

“我们不忌讳说??公司处于不利的因素,??我们公开公司当前存在的问题,是让员工习惯??受到这种压力,??激发员工拼命努力的热情。??很多的企业都把问题藏起来,而华为主动的公布。公司现在最严重的问题就是管理落后,??比技术落后??的差距还要大,??华为公司??一无所有,只有靠知识技术,靠管理等。”

华为基本法第六十条:我们不搞终身雇佣制,但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制,但不脱离中国的实际。

太平意识必须长期受到打击,否则公司就可能迈向没落。??任正非还说:“??10年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。”

??正是任正非的危机意识,??让华为走到了今天?。但是??危机意识仅仅体现在老板或者高层,??有用吗???我们需要把它传递到每一个人。

??历史总是优胜劣汰的,??我们必须力争??晚一些被淘汰,??但我们永远左右不了历史, “??千古盛亡多少事,??不废江河万古流”,多少公司在繁荣鼎盛的时候轰然倒下。??在通讯领域,摩托罗拉、??上海贝尔、阿尔卡特、??西门子等??都是在鼎盛时轰然倒下,??鲜花的背后可能就是墓志铭了。

??所以我们要广泛??展开对危机的讨论,比如,讨论华为有什么危机?你的部门有什么危机???你的业务流程,你们的科室有什么危机呢?这就是??把危机传递到每一个员工。

从1995年开始,??华为的发展一直很顺利,19??95年14亿,1996年26个亿,1997年41个亿,1998年89个亿,??1999年180个亿,?2000年220个亿,??每年的营收都在往上增长。??正是在这样的背景下,??老板发表了一篇讲话《??华为的冬天》。

“我们公司从上到下还没有真正意识到危机,当危机来临的时候,我们可能就措手不及了。现在是春天了,冬天已经不远了。我同你们在座的所有人一样,一旦华为破产,我们都将一无所有。”

2.干部的末位淘汰制

我们光让员工感受到危机是不够的,一定要让员工体验到。

1995年,??华为业务发展相当不错,但是我们发现了一个问题——我们的业务在农村发展的很好,但是在西北的一个城市的项目过程中全军覆没,??所以让任正非感知到问题的存在,??也就是说华为只习惯于在农村打仗。

因此,1995年任总提出了二次创业的构想,为了??实现二次创业的目标,他提出了4个“大”——大市场、??大科研、大系统、大结构,??最根本的诉求是实现从农村到城市的转变。

??1995年年底,??策划了一个非常重要,也非常有影响的事件——市场部集体大辞职。??老板希望通过这次事件实现从市场销售向市场营销的转变,??我们的游击队作战向职业化正规军转型。

??1996年的1月开启了??华为公司的干部淘汰制,而且从原来的没有规定变成了死规定,该规则要求10%的干部末位淘汰。

没有淘汰就没有活力,所以华为公司的干部培养机制就是选拔加上淘汰制,不断地选拔,也??不断地淘汰,??激发组织的活力。

3.活力曲线

一个??18万人的企业??怎么管?????任总最重要的理念就是抓好两头,这是??来自于通用的活力曲线——??不管多少人,??一定要抓好做得最好的10%和做得最差的5%,??这样企业就有活力了

我们要让那些做得最好的员工有更多的成长机会,做得最差的就淘汰掉。让每一个员工??体验到头上有一柄剑,??如果没有这柄剑大家都安逸了,企业最后就??面临着死亡。

4.有序的折腾

任正非说我们要治中求乱,??乱中求治,实际上也是有序的折腾。

??比如,现在中高层干部做销售业务做得非常好,那么就改行做服务,??服务做得非常好就去管人力资源。如此不断的循环,对个人来说,就不断面临着新的压力和挑战。

5.强身健体

??光有序折腾还不够,??在这个过程中最重要的是强身健体。??任正非说,“ 企业??能否活下去,??并不是取决于别人,而是??取决于自己;??也不是因为别人不让你活,??而是自己没法活??。”因此,??企业活下去的基础是不断提升核心竞争力,这样企业才能发展壮大。

那么,企业如何强身健体,实际上就是尽一切努力??提升企业核心竞争力。

6.让员工看到未来

华为公司??天天讲??危机来了,风险来了,??这还不够,??我们必须让员工看得到未来美好的前程。??

在1993年,??任正非??就跟福建的客户谈??华为公司??要8分天下,??到了1995年,??他已经不满足于8分天下了,“我们要成为世界级的通讯设备公司,??达到三分天下有其一的目标”。??

任正非说这句话时,??很多人都不相信,而现在真的实现了,20??06年华为公司成为行业的老三,20??09年??华为成为了行业的老二,??2013年??华为成为行业的老大。

??现在,距离我们成为行业老大过去了6年,??在2019年我们又提出了新的诉求,??过去我们仅仅是为了挣点小钱,??现在??我们是为了战胜美国。??这就是我们的愿景,??也是我们的希望。

总结一下, 强化员工的危机意识,一边让员工认识到你的不断折腾,??不断告诉他狼来了,??另一边要给员工希望,给员工美好的愿景??。

华为发展过程中,如何??化危为机?

华为的发展历程中,??遇到过诸多突发事件,从供应商的断货、思科知识产权的诉讼,到美国的断供,华为从不缺少挑战。??

1.??危与机的并存

在??1962年,美国经历了一场非常严重的危机——古巴导弹危机和??俄罗斯的核战,在这样一种??大的危机面前,当时的美国总统尼克松找到中国的一个大学者问到:??听说,中文里对危机有不同的理解,??能不能介绍一下?

大学者说到:中文里的危机有两个解释,??危是危险的意思,机是机遇的意思,?? 危险中??包含着机遇,机遇中蕴含着危险。

??意识到这一点,实际上对企业的发展??非常重要。

① 供应商的断货

90年左右,为华为供货的企业被??另外的企业收购了,??开始不给华为公司供货了。在这样的情况下,任正非做出了??自我研发的决策。于是,我们开始自己组装,??做了第1代产品,??到了第2年,我们就开发了自有知识产权的用户交换机,产品型号BH03。

??所以是断货,让华为走上了自我研发之路,??到了93年??,在郑宝用带领下,华为开发了第一代面向邮电系统的数字程控交换机,产品名称CC08,这也决定了华为公司的发展道路从农村逐步走向城市。

② 思科的知识产权诉讼

1994年年底,??华为首次参加在北京举办的国际通讯展,??第2年??华为??就开始了海外拓展之路。??到了2000年,华为在海外的业务已经取得了一定的突破。??到了2003年,??已经开始对思科形成了一定的威胁。

2003年元旦后,??思科在美国发起了对华为的知识产权诉讼,这对华为是一个巨大的打击。但是,??2004年中,这场官司被华为成功化解。

??商场如战场,??谁能够帮助你呢?

任正非在部队的时候是学毛选的标兵,毛主席说??敌人的敌人??就是朋友,当华为面对思科的诉讼时,我们的第一反应??就是,??思科的敌人是谁???最后,我们成功跟思科的最大的竞争对手,?——3Com走到了一起。??

历时一年半,??这场官司自然的就被华为化解了。

??思科的总裁钱伯斯说:我要去看一下,??华为凭什么跟我思科握手言和???当年的思科是业界的巨无霸,??华为公司还非常的弱小。但是钱伯斯离开华为前的最后一句话是:华为是最强硬的竞争对手,我非常尊敬华为。

当然这是其中的一场官司,很多的企业认为这场官司打了就结束了,??但是在华为没有结束,??因为,思科对你发起了知识产权的诉讼,但它不会是最后一个,将来还会有更多的公司会?起诉你。

??正因为考虑到这个问题,我们做了两件非常重要的事情,首先主动的跟西方公司沟通知识产权,??主动的交钱,??同时??加大研发投入,??2018年??华为公司??研发投入达到1000亿人民币,现在在知识产权方面,华为公司是中国第一,全球第一。

??很多的企业??都想获得高新技术的资格,想通过这个完成领导交办的任务,或者??为了方便资本运作,但??实际上华为从来这么没有想过,??华为投这么多钱??只有两个目的:保证华为公司在全球畅通无阻和成为与西方公司交换的砝码。

全球畅通无阻还没有完全实现,因为美国就进不去,经过了多年的努力,??好几任的总裁都在美国倒下。??所以知识产权是为了提升核心竞争力,而不是为了50万、100万。

③ 法国的阿尔斯通带来的启示

??这家外国的企业深深地影响了华为公司。

阿尔斯通是世界500强,在??全球涉足的领域非常广,包括能源、配电、运输等,但是自2000年开始??,这家企业连续做了三个??决策错误,??导致它的现金流出现短缺。

在这样一个背景下,阿尔斯通决定把自己的能源业务卖掉,当时有两家公司具备购买能力,??最早接触的是美国的通用电气,后来德国的西门子也介入进来,??但是随着时间的推移,??德国的西门子越来越占优势。

这时,??美国政府突然出手,开始展开对法国阿尔斯通的调查,??到了2014年判决结果终于出来了——??阿尔斯通认罪。

??这件事对华为的启示是什么?华为公司2006年成为行业老三,??2009年成为行业的老二,??2013年成为行业的老大,??原来在通讯世界有若干的大企业可以跟华为抗衡,??但是,??到了2013年这些企业已经不足以与华为抗衡了。

??这时,任正非的压力非常大,??当国外的企业不足以抗衡中国企业的时候,外国的??政府会做什么呢???阿尔斯通事件就是一个非常重要的??案例。

2.容灾与补洞

??2011年,??任正非就认识到这个问题?:华为即将成为行业的老大,??在这样的背景下,我们如何能够更长远的生存下去?

那一年,有一部非常火的灾难电影《2012》,任正非也看了,他想:??“当华为公司的灾难来临,??谁能拯救你呢?”。于是,华为开始建造自己的诺亚方舟——2012实验室。

??2012实验室规模非常大,从此,华为公司开启了??两个非常重要的路——把研究和开发分离,??研究是花钱把不知道的变成知道的,??开发是想办法??把知识变成钱,既然不一样,我们从组织上就要进行隔离。

2012实验室就是华为公司打造面向未来的诺亚方舟,??公司要创新,创新得有目标,??华为要活下去。

2012年,?任正非跟2012实验室的干部专家进行座谈时,??有人就提出来了:现在的手机操作系统已经三分天下了,我们华为公司哪有机会再进入操作系统这个领域呢???

任正非说:“??正常情况下,我们是没有必要这样做的,进去这个市场也非常难,??但是,??一旦哪一天安卓系统??不让你使用了,??或者让你使用,??但是每一台手机??收费100美金的时候,??该怎么办呢?”

??这件事情,??真的像他预测的那样,2018年??安卓就在欧洲开始收费了,??这就是任正非的远见。

后来,我们的操作系统做出来后,??有人又提出:??我们现在做出来了,为什么不投入商用呢???任正非说:“现在还没有必要商用,安卓是免费的,我们为什么要用自己的东西呢?华为做的这些产品都是为了容灾,哪一天真正不行了,我们再投入商用。”

1991年华为就开始了??芯片的开发之路,??到了2004年,我们正式成立了华为海思,??聚焦芯片的开发上面。

??在芯片开发上重要的战略点也是容灾,对于一个企业来说,一定要想到你的战略控制点究竟是什么,如果没有战略控制点,??你就会被别人死死地掐住脖子。

??实际上,现在也是华为公司最困难的时候,??2019年华为的心声社区专门评选的华为热词中有一个是——补洞。

??任正非说:??华为有4000多个洞,因为早年开发产品时,??我们都没有想过??美国不供货的时候究竟是什么样子。

所以,从2019年年初开始,??摆在华为面前的一个重要任务就是??补洞。

任正非在誓师大会上发表了一个讲话,他说: 极端困难的外部条件,??把我们??逼向世界第一。敢战方有前途,??善战才有胜利,面对困难要??有心有惊雷而面不改色的定力。

到了下半年,华为??运营商的补洞工作终于完成了,然后又对负责消费者业务的同事们??说:“我曾经讲过钢铁是怎么炼成的,当前华为的状态就是在炼钢,过去我们是为了赚点小钱,现在是为了战胜美国。”

3.应对危机,要提前做好准备

2019年,华为公司一季度的业绩同比增长??39%,??上半年同比增长了23%,??全年同比增长了18%,??达到了8500亿。相对来看,??哪一家企业能够承受这么巨大的打击吗?在美国??动用国家的力量遏制华为发展的背景下,华为仍然能??同比增长18%。

??危与机是并存的,??关键是??如何准备能量,??如何提升化危为机的能力。??华为公司为了过冬,??有??不少的准备的过程和动作。

① 利刃向内

实际上,华为特别重视管理变革:

1997年前后的一系列的变革,让华为从游击队??变成了正规军;

??2005年前后又进行了一系列的变革,让华为从正规军变成了国际化部队;

2009年华为成为行业老二后,又进行了一系列的变革,让华为从国际化走向了全球化。

② 忍痛割爱

??2000年??金融危机,IT行业的泡沫来临的时候,华为??卖掉了华为电气,??以7.5亿美元的价格卖给了美国的爱默生;

??2003年,??当美国的思科发起对华为的诉讼的时候,??华为跟3Com成立了合资公司,就是位于杭州的华为3Com;

前段时间听到了一个新闻,华为打算把华为海洋卖掉了。尽管2019年已经扛过去了,??2020年会是什么样的?无人知晓,华为要准备更多过冬的棉衣。

华为危机管理带来的启示

任何一家企业来,??在任何发展时期,??都有可能面临各种各样的风险?,这些风险可能来自外部的环境和竞争对手,也可能来自企业内部,所以任何一家企业都要加强危机管理。

华为对危机的管理非常重视,这种管理对可以带来三方面的启示:

1.????危与机并存,??弯道可超车,??萧条不是危机的唯一结果

每次危机都可能面临着新生,因为危机正是重新洗牌,??构建竞争优势的最好时期。

华为在2000年??的危机中实现了超越,危机对华为来说就是一次机会,??因为这种危是全局的,??不仅仅针对华为公司的,那时,大家都面临着一个特殊的困难时期,??这个时期是实现超越的好机会。

2.光有思维是不够的,??还要准备过冬的棉衣

在华为看来,这个棉衣就是不断地强化管理。任正非说过:“产品??都会慢慢随着时代被淘汰,??当年我在一线时负责销售的产品早已经??不存在了, 唯一能留下来的就是管理体系,??管理体系它是有生命的,??同时又是无生命的,所以我们说要不断的加强管理体系的建设。

管理体系建设的重中之重是??组织能力的建设,??建设组织能力意味着要把能力建立在组织上而不是只依靠个人。华为30年的发展,靠的就是不断提高组织的能力。

3.保持组织体系的持续优化,关键在?观念

??2017年,任正非前往加拿大??访问4所大学时,发表了一篇非常重要的讲话,题目是《一杯咖啡吸收宇宙能量,??一桶浆糊粘接世界智慧》。

??一杯咖啡??代表开放,就是要多与外界交流、学习。其实,华为的管理??都是学来的,??任正非说:华为公司像洋葱一样,一打开是欧洲的,再打开是美国的,再打开是日本的。

一桶浆糊是胶水,??我们用这种胶水把18万人粘起来,变成一个团队,变成一个整体,同时,还要把我们的客户、供应商紧紧地粘在一起。

简单总结就是,华为的危机文化其实就是居安思危,以终为始,不断学习。长盛不衰的文化靠着兼容并包,集百家之长。一家伟大的企业也同样如此。

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